Waarom hotels tussen de 10 en 80 kamers het meeste profijt hebben van professioneel revenue management

Bij RevGen draait alles om één overtuiging: hotels tussen de 10 en 80 kamers halen meer uit professioneel revenue management dan welk ander segment dan ook. Niet omdat ze klein zijn, maar omdat hier met de juiste keuzes het meeste te winnen valt. Hieronder leggen we uit waarom.

Het probleem is niet de grootte. Het is het ontbrekende playbook.

Wij zien revenue management als een bordspel. Speel je voor het eerst, dan helpt een beetje begeleiding enorm, niet omdat je het niet zou kunnen, maar omdat je nog geen gevoel hebt voor welke zetten er echt toe doen.

Dat is precies de positie waarin de meeste zelfstandige hoteleigenaren zitten. Ze kennen hun pand, hun gasten, hun personeel en hun lokale markt door en door. Waar het vaak aan ontbreekt, is ervaring met welke kanalen je moet inzetten, welke tactieken werken, en minstens zo belangrijk: welke tactieken je, zonder dat je het doorhebt, geld kosten.

Bij de grote brands (denk aan Marriott, Hilton) staat alles voor je klaar. Er ligt een playbook met inzichten, support en kant-en-klare actieplannen, en ook duidelijke regels over wat wel en niet mag. Zelfstandige hotels zonder brand krijgen dat playbook niet. Elk hotel is zijn eigen verhaal. Dat is enerzijds bevrijdend: je kunt werken met wie je wilt, zoals je wilt. Maar het betekent ook dat het echte risico niet zit in het overtreden van regels. Het zit in niet weten wat je niet weet. Veel kleine hotels blijven hangen op Booking.com en Expedia, simpelweg omdat ze nooit iets anders hebben gezien, niet omdat dat daadwerkelijk de juiste distributiemix is voor hun pand.

Precies dat ontbrekende stukje ervaring is de reden dat revenue management in dit segment zoveel waarde toevoegt. Je hoeft geen 300 kamers te hebben om potentiële omzet te laten liggen. Een hotel van 20 kamers voelt dat net zo hard, relatief gezien zelfs harder, en heeft minder buffer om het op te vangen.

Waarom specifiek 10 tot 80 kamers

Onder de 10 kamers en boven de 80 gelden andere verdienmodellen en een andere aanpak, en juist daarom is dit middensegment waar de impact het duidelijkst zichtbaar is.

Zie de totale vraag in een markt als een ballon. Hoe kleiner die ballon, hoe kleiner en nichegerichter je markt, hoe groter het aandeel daarvan dat je moet pakken om je hotel vol te krijgen. Tot ongeveer 10 kamers redt een hotel het vaak prima met alleen Booking.com en Expedia. Dat geldt zowel in de buitengebieden als in de stad. Daarboven is voor beide profielen een breder kanalenpalet nodig, maar om tegenovergestelde redenen. In de stad is het aanbod simpelweg veel groter en telt ranking steeds zwaarder mee: met maar twee kanalen beland je in de grote steden al snel onderaan de lange lijst bij Booking.com of Expedia, en daarmee ben je vrijwel onvindbaar. In de buitengebieden speelt het omgekeerde probleem: daar is juist veel minder vraag, en dus ook veel minder zoekgedrag. Je verdrinkt niet in de ranking, maar haalt simpelweg niet genoeg vraag uit twee kanalen. Vanaf die hotelgrootte gaan kanaalstrategie, distributiemix en pricing-tactiek pas echt het verschil maken, op een manier die bij een B&B van 8 kamers simpelweg niet speelt.

Aan de andere kant lopen hotels vanaf ongeveer 100 kamers tegen een heel ander plafond aan: Booking.com en Expedia bereiken dan elke maand hun maximum, hoe goed je ze ook optimaliseert, waardoor meerdere segmenten en meer kanalen nodig worden. Een dedicated sales persoon, vaak zelfs meerdere, is op die schaal vrijwel altijd nodig. Die behoefte ontstaat overigens nog eerder: rond de 60 tot 80 kamers zit je doorgaans al op het punt waarop een aparte salesrol nodig is. Dat is een ander vraagstuk dan revenue management, met een andere aanpak.

Hotels in het segment van 10 tot 80 kamers zitten precies waar de instrumenten van goed revenue management (dynamic pricing, distributiestrategie, forecasting) het meest zichtbare verschil maken. Ze zijn groot genoeg om er echt winst mee te pakken, maar klein genoeg om zelden de interne expertise of het budget te hebben voor een fulltime revenue manager die dat oppakt.

Hoe dat er in de praktijk uitziet

Een voorbeeld: een hotel van 6 kamers in het centrum van Amsterdam kwam bij ons met tarieven die grotendeels op gevoel werden bepaald, en met een bezetting die mager was. Binnen één maand, door een dynamic pricing-strategie te combineren met gerichte beschikbaarheidssturing op zowel de eigen website als OTA's, steeg de omzet met 45%: een ROI van 1:20 op de investering in revenue management. Het werk daarachter was concreet, geen toverkunst: pricing op kamertype-niveau in plaats van één uniform tarief voor het hele hotel, beschikbaarheid optimaliseren per kamertype, analyseren van welke OTA's het hotel écht nodig had, zichtbaarheid op die kanalen verbeteren, en bewust de afhankelijkheid van één platform verkleinen.

Zes kamers zit zelfs onder de ondergrens van het 10-80 segment, en het resultaat hield gewoon stand. Dat is precies het punt: de upside is niet voorbehouden aan hotels die groot genoeg zijn om een revenue-team te rechtvaardigen. Vaak is die juist het grootst waar niemand hem verwacht.

De echte vergelijking

Zet je revenue management intern op, dan zit je al snel richting €75.000 per jaar aan salariskosten, plus het risico dat die expertise volledig bij één persoon ligt: is diegene ziek of vertrekt hij of zij, dan verdwijnt de kennis mee. Uitbesteed, professioneel revenue management voor een hotel in dit segment begint vanaf €599 per maand, ongeveer €7.000 per jaar, mét de techniek (RMS, BI-tooling) al inbegrepen in plaats van een aparte kostenpost.

Dat is geen argument om alleen op basis van kosten te kiezen voor uitbesteden. Het is wel een verklaring waarom de rekensom juist zo goed uitpakt voor precies de hotels waarvoor dit bedoeld is: zelfstandige hotels in het segment van 10 tot 80 kamers die de operationele kennis hebben om een geweldig hotel te runnen, en nog geen aanleiding hebben gehad om daar het commerciële playbook naast te leggen.